关于公司高管聘用协议书简短(3篇)

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关于公司高管聘用协议书简短一

来到这个新环境，开始感觉还不错，真是想好好干下去。但是公司很多事情和你的行为让我感到失望。我以为，跟随一个英明果断、有人格魅力的领导打工，我才有发展和前(钱)途。

回想当初，你说我们是刚毕业，没有什么经验。(我们的试用期加了又加，我们也没有说什么)。我们也没有向你提出过什么要求，只是默默无闻的工作。

这段时间以来一直觉得很疲惫，而且近来对工作的完成情况不是很好，而且你给我的有很多诺言没有实现，而且公司眼看就要破产了，所以，经过自己慎重地考虑之后，我决定向公司提出辞职，望领导批准我的辞职申请，并请协助办理相关离职手续。在正式离开之前我将认真继续做好目前的每一项工作。

此致

敬礼！

辞职人：xx

20xx年xx月xx日

关于公司高管聘用协议书简短二

甲方(用人单位)：___________________________________

名称：_____________________________________________

法定代表人：_______________________________________

住所：_____________________________________________

经济类型：_________________________________________

联系电话：_________________________________________

乙方(职工)：________________________________________

姓名：______________________________________________

身份证号码：________________________________________

住址：_______________________________________________

在甲方职务：_________________________________________

联系电话：___________________________________________

鉴于乙方受聘/服务于甲方，乙方有获得甲方商业秘密的机会，有利用甲方物质条件进行创作/经商的机会，为切实保护甲方的商业秘密、技术秘密及其他合法权益，并确保乙方不与甲方竞业竞争，根据国家及天津市有关法律法规，遵循公平合法、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则，甲乙双方订立本协议，共同遵守：

第一条 定义

除非文中另有说明，以下术语在本合同中具有下列含义：

1.1本协议提及的有竞争关系是指与该员工在职、离职时甲方及其关联公司已开展的业务有竞争关系。

1.2本协议提及的有竞争关系的单位，包括但不限于：与甲方及其关联公司直接竞争的单位;该竞争单位设立、直接/间接参股、控股、实际控制的单位;受同一公司控制的竞争单位的关联企业;其他与甲方有竞争单位的单位。

1.3本协议提及的有竞争关系的地域范围：(根据实际情况填写)。

1.4本协议提及的限制生产或经营的产品范围，包括但不限于(根据产品情况而定，此处可以详尽列明产品类别)。

1.5本协议提及的限制从事的业务范围，包括但不限于：(根据业务情况而定，自行填写)。

1.6乙方负有竞业限制义务，不得进行下列行为：

1.6.1包括但不限于：与甲方的客户发生商业接触。该种商业接触包括为其提供信息、提供服务、收取订单、直接或间接转移公司的业务的行为以及其他各种对公司的业务产生或有可能产生不利影响的行为，不论是否获得利益;直接或间接在本协议第1.4条所列单位中拥有股份或利益、接受服务或获取任何利益;

1.6.2包括但不限于：乙方本人或与他人合作直接参与生产、经营与公司有竞争关系的同类产品或业务;

1.6.3包括但不限于：乙方直接或间接引诱、要求、劝说、雇用或鼓励公司的其他员工离职，或试图引诱、要求、劝说、雇用、鼓励或带走公司的其他员工，不论何种理由或有无理由，不论是否为自身或任何其他人或组织的利益;以其个人名义或以任何第三方名义怂恿或诱使公司的任何员工在其他单位任职;

1.6.4乙方向与公司有竞争关系的单位直接或间接提供任何形式的咨询服务、合作或劳务。

1.6.5(可根据实际情况自行补充)。

1.7不论乙方因何种原因离开公司，均应在进入新用人单位就职前向公司书面说明新的用人单位的名称、性质和主营业务。

第二条 甲方的权利与义务

2.1甲方提供正常的工作条件，为乙方的职务发明、科研成果提供应用和生产条件，根据乙方创造的经济效益给予奖励。

2.2甲方有权就乙方的竞业行为进行调查、索赔。

2.3甲方应按本协议约定支付乙方竞业限制补偿金。

第三条 乙方的权利与义务

3.1乙方在甲方工作期间及乙方从甲方离职之日起两年内，乙方不得在与甲方及甲方关联公司有竞争关系的单位内任职或以任何方式为其服务;也不得自己生产、经营与甲方及甲方关联公司有竞争关系的同类产品或业务;不向上述单位提供技术、业务咨询和技术服务;也不组建或参与组建(包括委托亲友组建)、或参股竞争单位。但事先取得甲方书面同意的除外。此款义务的地域限制为有竞争关系的地域范围。

3.2乙方从甲方离职前应当与甲方确认其是否开始离职后的竞业限制义务。如乙方有竞业限制义务，乙方应向甲方索要《竞业限制开始通知书》(参见附件一)，乙方根据该通知书取得竞业限制补偿金，乙方拖延/拒绝领取通知书导致甲方没有及时支付竞业限制补偿金的，不影响乙方竞业限制义务的履行;如因特殊情况乙方可以解除竞业限制义务，乙方必须取得甲方出具的《竞业限制终止通知书》(参见附件二)，取得该通知书后，乙方方能解除竞业限制义务。

3.3乙方不辞而别离开甲方时，竞业限制义务自其离开在甲方的工作岗位之日起自动开始，此种情况下，甲方无法支付竞业限制补偿金，乙方不得以“甲方没有支付竞业限制补偿金”为由拒绝履行竞业限制义务。

第四条 违约责任

4.1乙方在本协议期限内如违反本协议约定义务，乙方同意按如下约定承担违约责任：

4.1.1乙方违约行为没有造成甲方损失或损失小于本条违约金计算数额总额的情况下，乙方支付的违约金标准：按本协议第6.1条约定的竞业限制补偿金计算方式甲方应付乙方总额的倍加上包括但不限于甲方为了调查、处理、纠正乙方违反竞业限制的行为所付出的经济损失律师费、诉讼费、评估费、调查取证费等损失;

4.1.2乙方违约行为造成甲方损失大于4.1.1违约金计算总额的情况下，乙方赔偿标准：按本协议4.1.1条的计算的数额加上乙方或第三方获利数额/甲方直接与间接损失额计算违约金。

4.2乙方违反本协议竞业限制相关规定的，应立即停止违约，继续履行本协议。

第五条 竞业限制期限

5.1竞业限制期限：本协议签署之日生效，甲乙双方劳动合同解除/终止日起满两年失效。

5.2关于涉及知识产权问题的劳动者义务，根据相关知识产权法律法规执行。

5.3甲乙双方劳动合同可能存在多次续签情况，本协议不必在每次续签劳动合同时另行续签，劳动合同期限内视为当然的竞业限制期。

第六条 竞业限制补偿及其支付方式

6.1乙方的竞业限制补偿金由甲方按月向其支付，支付首日为解除/终止劳动合同次月日，以后每月日前支付相应款项，每月金额为元，共计个月，并由甲方代扣代缴个人所得税。(因法律无明确规定，此处补偿百分比可以自由选择一个额度，建议不低于劳动合同解除或者终止前十二个月平均工资的30-50%之间)

6.2乙方应在离职前向甲方书面提供其本人的银行账户用于甲方支付竞业限制补偿金，乙方未提供账户、提供账户错误、账户注销等各种原因导致甲方无法及时支付该等竞业限制补偿金的，因此造成的损失由乙方自行承担，且在此期间不免除乙方的竞业限制义务。

6.3乙方拒绝接受、自行放弃、不领取竞业限制补偿金，或因乙方原因导致甲方无法正常发放竞业限制补偿金的，因此造成的损失由乙方自行承担，且不免除乙方的竞业限制义务。

6.4若本合同约定的竞业限制补偿金标准低于甲方所在地政府强制性规定的最低标准的，则甲方在竞业限制期限届满前予以补足到最低标准，在此之前，乙方仍应履行竞业限制的义务。

6.5乙方领取补偿金时，应向甲方出示当前的任职情况证明，经甲方向乙方工作单位确认后方可领取。乙方逾期一个月未能向甲方提交任职情况证明，视为放弃该月的补偿金。

6.6乙方被新单位录用后应在一周内将新单位的名称及乙方的职位通知甲方。同时乙方应将自己负有竞业限制义务的情况告知其工作单位。

6.7甲方如认为乙方已无竞业限制必要，有权随时通知乙方终止其竞业限制义务，此项通知可以邮寄送达，以乙方在本合同约定的地址为准(若乙方地址或联系方式有变更，应及时以书面形式告知甲方，否则通知以本合同约定的乙方地址或联系方式为准)，邮出七日后，乙方竞业限制义务自行终止，同时甲方不再支付任何补偿金。

6.8乙方可与甲方协商解除竞业限制义务，但乙方不得单方面终止自己的竞业限制义务。

第七条 其他

7.1因履行本协议发生争议，双方首先应协商解决，如协商不成，任何一方提起诉讼均由甲方实际经营地人民法院管辖。

7.2《竞业限制开始通知书》、《竞业限制终止通知书》是本合同的附件，与本合同不一致的，以本合同为准。

7.3双方一致同意对本协议补充、修改时，以书面方式签订补充或者变更协议，该补充、变更协议与本合同具有同等法律效力。

7.4本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自双方签章之日起生效。

甲方(盖章)：__________________ 乙方(签章)：__________________

授权代表人(签字)：_____________ 授权代表人(签字)：_____________

日期：_____________________ 日期：_____________________

关于公司高管聘用协议书简短三

x总：

您好！

今天，当我怀着复杂的心情写这份报告之时，心中充满了迷茫和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理一年了，其间的酸甜苦辣，一封信估计很难讲清楚。尽管这一年里已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是反思和迷惘。

1、当时是临危受命，并不是我自己的选择——我迈出的第一步就错了

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“保证书”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我当时很感动，自感无法望孔明先辈之项背，更无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，许多复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为一些原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期目标，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在很多风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也的确需要引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2、您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总

企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？

1、只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2、老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3、一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面

人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。

生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？

4、法之不行，自上犯之

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候！

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；产销比率为98。7%；质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。

我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过n次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

x总，这次我离意已决。我真的太疲惫，本来很多容易做到的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？先要适应然后改变，谈何容易！那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这一年来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

再次感谢！

此致

敬礼

xxx

xx年xx月xx日