推荐高管培训计划怎么写(7篇)

时间过得真快，总在不经意间流逝，我们又将续写新的诗篇，展开新的旅程，该为自己下阶段的学习制定一个计划了。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的计划吗？以下是小编为大家收集的计划范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

推荐高管培训计划怎么写一

提笔写此辞职报告，内心是百感交集。

不知不觉间加盟我们a公司已经近两年了，伴随公司走向高速成长，个人也增加了不少见识，遗憾的是本人没有足够的能力和实力挑起我们a公司公司转型成功的大梁，自己工作失误颇多，不能有效的根据公司实情进行变革，再加上个人工作作风相对刚硬，缺乏灵活性，工作方法不到位，以致造成诸多不良影响，有负董事长及各位董事的厚望。

这两年来我们欣喜的看到员工进步都非常的大，在我们这个行业来说，整个华中大区中，我们a公司的员工素质已经达到了一定的高度，让很多客户非常满意，这都是以董事长为首的董事们长期努力倡导的结果。但员工素质提高的速度还是远远落后于企业发展的速度，这对绝大部分转型的民营企业来讲都是一种挑战，很多企业因此走向了不同的命运。这个阶段我们不仅仅是跟竞争对手较劲，更重要的是我们要跟自己较劲，自己无法突破，只会限于以打击竞争对手为主要竞争策略的误区，不过这是中国民营企业发展过程中的一个必然现象，并不是我们a公司公司所特有。

结合企业前期员工骨干化，董事长您提出了骨干素质强化提高；根据企业组织结构的设计，针对重点岗位推出了内部竞聘，并初步制定出了时间表；重点抓细节，从生活和工作各个方面的细节优化来促进变革等等，这些高屋建瓴的做法让我深感佩服。

说到加入我们a公司的原因，其实也很简单，刚开始我并不是特别看好咱们这个行业的公司，因为发展水平太低了，加入需要时机，是董事长你的那句“做一个让y省最受尊重的大企业”打动了我，来到这个企业现在想想，也就是

奔着你本人来的，因为在y省像您这样放得开的有强烈的社会责任感的企业老板很少见。在y省前几年流行有句话：一个好员工碰到一个好老板不容易，一个好老板碰到一个好员工也不容易，您是一个好老板，但我不是一个好员工。

非理性的冲动总是会受到惩罚的。当初加盟我们a公司的时候我没有深入的了解企业的实际情况，对在企业的家族成员情况知之甚少，没有做好充分的前期准备，以至后期工作不力，严重影响了公司的发展和士气的提高。我想以后不管何种空降兵到来，特别是中高层的空降兵，董事会都要将公司的详细情况介绍给职业经理人，尤其是公司的思想观和价值观，做事的通常原则和做法，特别是中高层管理人员这方面的原则和做法，不充分了解公司的情况都会形成职业经理人与高端决策层的分歧，这是思想认识层面上的差异引起的冲突。我们决策时的许多意见不统一，就是这个问题前期没有沟通好。我坚持以职业操守和成熟的决策模式为基础，而执行董事或企业中的其他家族成员及受他们深刻影响的中高层管理人员，却是根据企业现有的不甚合理的规则。我们a公司以后需要在这个方面多留意一下，毕竟以后高管多了，要注意思想认知上的一致性，不然必然会造成职业经理三步曲：一见衷情、互相猜疑、不欢而散，这种宿命模式我希望我们a公司公司可以打破。

企业管理的变革有时需要的是外力的挤压或是改革了就走的匆匆过客。只要把组织结构以战略为导向，细化流程，疏通晋升通道，利益均沾的机制打造好，企业就不是因为职业性经理人的离职而产生较大的动荡。对于我们a公司来说，我属于那种匆匆过客，在主人家待的时间太长了对企业来说是不利的。这主要会表现为人力资本与股本间的冲突，经理人在企业的收益中占有一定的比例，毕竟这是以智慧为增值性的收益。中国民营企业中，人力资本的收益并没有资本投资收益来的直接和实在。中西部地区，包括部分发达地区的企业中，说话份量重的多是资本的话语权，而非职务权，从这个角度来说，企业员工更尊重的是资本，而非人力，即是俗语所说，拿人钱财，替人消灾。职业性的经理人要想在企业中成功的变革，就必然

走向权力三步骤，谋权、掌权、固权，这三步也就是企业内部权力斗争的三步曲，没有足够大的权力和势力为基础，想在中国的企业中成功的变革是不可能成功的。职业经理人在中国难做最主要的因素就是这个，一边要根据自己的职业操守去认真的工作，不能让公司出现外部性的问题，一边要进行内部权力的斗争和较量，权力斗争失败的一般在企业都待不住，任何权力斗争失败的人都不会得到尊重。

许多人认识不到未来的趋势，看不清前景又不知道如何去变，最有把握的就是保守，稳定于现在就是最重要最主要的。这类人群就是这种思维模式，思想的重大差异就会导致更大的行动上的差异，冲突到一定级别肯定就是激烈的权力斗争了，这是不可避免的。我们a公司公司一直极力避免这类斗争上升到一定级别，尤其是在公司高速成长时期，大规模高级别的权力斗争将会严重影响公司的生存质量。在此方面我也一直尽力维护，因为新人的融入有个过程，而我是去变革的，新人初期会把希望都寄托在我的身上，他们不懂的企业逻辑，是很容易以支持变革为表面现象，以激进式的变革来争取自己的权力和利益，从而造成新旧冲突，思想的差异会拉开的更大，毕竟大大小小的新人都是我一手招聘过来的。因此，必须有一方要忍耐，妥协。不然企业瓶颈不可能及早解决，只会随着权力斗争的结束和机制的完善而告终。现在我们a公司公司还很脆弱，经不起折腾，更不能因为政治性的冲突将您全部的心血毁于一旦，毕竟一个企业家建立一个具有口碑不错的企业是很不容易，我不想我们a公司公司的转型因为我个人而推迟或是毁掉许多人赖以生存的前途，您的亲人和大部分的元老离开了我们a公司是很难生存下去的。

我们a公司公司温和的、渐进变革式前进是非常必要和重要的，因为我们a公司品牌虽然有很大的优势，但人员各方面的素质的提升却是渐进的，必须积累到一定程度，公司不会因为局部的外科手术或是全局性的调整影响到公司的生存。阴去其弊则怨不生。抓住要点，循序渐进。以利益均沾机制打造为基础，以人才的全面能力培养为重点，公司发展瓶颈的突破就是靠所有中高层管理人员管理思维的扩散度、处理突发事件的能力、系统化运作的能力、团队作业能力。将职业性经理人放到股东的位置上去运作效果也许更好一些，但就我的问题来说，是公司一个难题，我们a公司要突破的最佳时期也就是这两三年，但我在20xx年是不可能以股东的身份出现的，这只会让其他的股东及家族的一些成员不满，产生更复杂的局面，从而影响到企业的生存和发展。这是我不愿看到的。20xx年至20xx年这两年公司最重要的事情有三件，一是法人治理结构的调整，提前做出框架，解决公司高层建筑的组织结构与运作的问题，二是将利益均沾的分配机制打造出来，稳定和绑定骨干力量，三是将中高层决策机制及运作模式磨合出来，中高层必须形成一个利益一致、目标一致的高效团队。

对我们a公司来说，我也只能尽心尽力尽到这个份上了，毕竟我也是想让我们a公司好起来，改革并不能立时解决许多问题，我们需要的更多的是等待、忍耐，创造能解决问题的时机。我是做咨询出身的，带有许多咨询的通病，加入企业后最易犯的就是“晁错之错”，以已度人，而推恩令是行之有效的。我们a公司现在也是因为我的变革无成效而疲倦、不满、郁闷，总体来看也算是给企业是做了一点铺垫性的工作，但没有有效的改变企业的行为习惯，这是我的责任，我的能力不强造成的。好在，已经已经有了一个好的开端，变革的火已经烧起来了，所有的仇恨都会冲着我来，但许多新的规则已经在执行了。我的离开对我们a公司来说是一个新的契机，也是一个新的良好的开局，您只要守住这些就行了，我相信这方面您比我的心更为迫切。

xx副总一职的人选要求我想是这样的：年龄在35---40岁之间；有三年以上企业高层的实际工作经验；基层工作经验比较扎实；拥有系统化的思维和相对成熟的变革策略；略懂政治和权力的运作规则；最重要的是对企业忠诚。建议可以把副总们的家属都逐步的安排到企业的下游单位去，解决副总们的后顾之忧，这些副总就可以安心的投入于我们a公司宏伟的事业中了。

也非常的感谢您对我的理解，在各个方面包容我，好的也罢，坏的也罢，真的也好，假的也好，都过去了，我也不愿再想。个人身体也需要一段时间的静养，毕竟前几年身体透支过于厉害，现在也需要专门的恢复一下，个人的思维和想法也需要静下来整理整理。

公司的战略规划已经进行完了，基本上大的思路都明晰了，战略推进您是高手，这方面工作比我抓要高明而且有效的多，其他的日常类的管理事务其实都好做，只要想着员工的小事，员工自然会想着公司的大事，心里装着员工、客户、股东、社会，让这四类的群体都感到我们a公司是可以靠得住的就可以了，在您的带领下我们学会的吃亏，当吃亏再也吃不进去的时候就开始占便宜了。这方面我不担心，因为大部分的骨干都已经在思想中种下了这棵苗。

所有的工作就用60天左右的时间交接吧，实际内容也不多。务虚的部分跟您和总经理详细说一下，如果需要，我再出份专门的报告就行了。

鉴于此，特申请辞去xx副总之职，请予批准。

申请人：您的xx副总

20xx年4月13日

推荐高管培训计划怎么写二

x总：您好!

今天，当我怀着复杂的心情写这份报告之时，心中充满了迷茫和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理一年了，其间的酸甜苦辣，一封信估计很难讲清楚。尽管这一年里已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是反思和迷惘。

1. 当时是临危受命，并不是我自己的选择——我迈出的第一步就错了

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“保证书”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我当时很感动，自感无法望孔明先辈之项背，更无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，许多复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为一些原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期目标，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在很多风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也的确需要引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总

企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2.老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的`情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面

人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。

生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4.法之不行，自上犯之

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均 1158个，人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。

我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过n次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

x总，这次我离意已决。我真的太疲惫，本来很多容易做到的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这一年来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

再次感谢!

此致

敬礼!

辞职人：xxx

20xx年xx月xx日

推荐高管培训计划怎么写三

银行高管培训课程之所以受欢迎，因为只有管理者指挥得当，才会让员工充分发挥个人的能力。如果把商场比作球场，那么管理者不仅要充当教练的角色，还要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业前进的方向，因此，如何做好一名优秀的管理者呢?这也是众多银行高级管理者不断拷问自己的一句话。不无数优秀的管理者，都是在实践中不断充实自己，不断成长的。国家高级礼仪培训师晏一丹老师根据银行高级管理者反映的问题有针对性的制定银行高管培训课程方案，并结合案例，给出自己关于管理方面的意见和建议。

作为一名管理者，不仅要对业务知识熟练，更要对行业以及企业整体有全面而深刻的了解和把握，还要有长远的眼光和决策力。当然目标的实现不是靠一个人的力量就能完成的，而更要懂得用人的艺术，把合适的人用在合适的位置，使团体发挥强大的力量，因而银行高管培训课程不仅是提升管理者素质的必修课程，也是提升团队竞争力的有效途径。

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。故事虽然很短，却让很多管理者深有感触，不管是在古代决战沙场，还是现代无硝烟的商场，用人都是让人重视却又头疼的一件事。

"世界上没有完全相同的两片叶子"同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。

一、用人和用权艺术。

1.用人艺术。

用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。1938 年毛泽东把领导者的职责归为："出主意，用干部"，将领导的决策与用人放在同等重要的位置。

领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任;扬长避短、宽容待人;合理使用，积极培养;用人要正激励人才。

2.用权艺术。

规范化用权;

实效化用权;

体制外用权。

3.授权艺术。

包括合理选择授权方式;

授权留责：领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。

视能授权：领导者向下级授权，授什么权，授多权，应根据下级能力的高低而定。

明确责权：领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责和权力，不能含糊不清、模棱两可。

适度授权：领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。

监督控制：领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检两种极端现象。

逐级授权：领导者只能对自己的直接下级授权，不能越级授权。

防止反向授权。

二、决策艺术

决策是每个主管最重要的工作、也最冒风险。决策中存在许多陷阱，企业主管如何避开陷阱，做出正确的决策?

1.决策艺术的特点：科学与经验的结合;综合性知识与创造性发挥。

2.决策艺术。

a.运筹艺术-统筹兼顾，把握关键。

b.决断艺术-指令明确、决断及时;判断力、想象力、洞察力、应变力。

c.善于调动他人的积极性。

d.借用外脑。

三、决策陷阱及应对策略

1.(1)"沉锚"陷阱

考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。

"沉锚"效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或媒体上的一个小数字。在商业中，最常见的"沉锚"是先例或趋势。市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其它因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是"沉锚"。

聪明的谈判者很善于利用这种"沉锚"效应以达到自己的目的。他们会选择有利的数据和事实说服对方，让他们屈服。例如，有一家公司要在开发区设一个办事处，在经过一番考察后，找到了一个位置和设施都比较理想的商务楼，于是安排与这家房产商见面。房产商一开始提出的合同条件如下：租期20xx年;每平方英尺每天租金2美元，每年价格随物价的上涨幅度而定;所有室内的改装费用由租户自理;20xx年以后由租户决定是否延长租期。

公司派出的谈判代表做出了反馈，他们接受了大部分条件，只是把价格往下压了一些，并要求房产商承担一部分装修费用。其实，这家公司本来可以通过谈判取得更多利益，如把价格降到市场较低价，两年一次调整价格，规定价格的上限，规定延长租期的各种条件等。但遗憾的是，他们的思维被房产商的合同文本限制死了，他们掉入了房产商所设的"沉锚"陷阱，他们为此多付出许多租金。

(2)如何走出"沉锚"陷阱

从不同的角度来看问题。看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法。

在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右。

集思广益。寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚。

注意不要限制顾问、咨询员的思维。在向他们介绍情况时，要尽量客观公正，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路。

2.(1)"现状"陷阱

让我们来做一个实验，请10个人出来，每个人都发一个小礼物。礼物有两种：一种是只漂亮的杯子;一种是好吃的瑞士巧克力。这两种礼物价值相同，并且每个人都可以随意与其他人交换礼物。按理说，应当有一半人会去交换手中的礼物，但结果却只有一个人这样做了。什么原因呢?是"现状"效应在起作用。

这种"现状"陷阱隐藏在每一个人的头脑中，是一种自我利益保护心理。要打破这种"现状"，就要采取行动，而行动本身又意味着风险，承担风险就有可能面对指责并进而后悔。维持"现状"，在大多数情况下，是因为这是减少我们心理压力的途径，但在同时，却失掉了机会。

(2)如何走出"现状"陷阱

牢记自己所订立的目标，随时审查自己是否为"现状"困扰，现有的情形中是不是有你成功的障碍。

一定不要把"现状"作为你的选择，去发现其他的可能性，仔细权衡其中的利弊得失。

不要夸大自己的成本或努力，这样做只是在自欺欺人。

记住对"现状"的渴望随着时间改变而改变。将来的"现状"与今天的是不可同日而语的。

如果你有比"现状"更好的选择，不要害怕付出努力，逼迫自己去实现它。

3.(1)"有利证据"陷阱

假设你是一家中等规模公司的经理，现在要做一个决定：是否取消增加机器设备的计划。因为你担心公司出口业务的增长不会持续下去，另外你还担心出口地的货币可能会贬值，从而影响你的产品竞争力，最终会减少出口。在做决定以前，你请教了一位老朋友，碰巧他最近刚刚否定了一项扩建计划。最可能的结果是：他力劝你赶紧取消机器设备的采购计划，那你怎么办呢?

先别忙着做出决定，因为你有可能会掉进"有利证据"陷阱。这种"有利证据"陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。

(2)如何走出"有利证据"陷阱

审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受"有利证据"的倾向。

尽量朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论。

审视自己的动机。你是在收集信息做出正确合理的决策呢?还是只是在为自己的决定找"有利证据"?

征求别人意见时，不要找那种"惟命是从"的下属。如果你的顾问或咨询师一直都在说："是，对。"那么要赶紧换个人。

四、人际关系艺术。

1. 人际关系艺术

态度和蔼、平等待人;

尊重别人、注意方法;

简化语言;积极倾听;

抑制情绪;把主动;

创造互信环境。

2.人际沟通艺术

自古至今,沟通永远是成功的前提,沟通的重要性不言而喻，然而正是这种大家都知道的事情，却又常常被忽视。没有沟通，就没有成功的企业，最终导致大家也都不能在一起工作。

企业内部良好的沟通文化可以使员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使员工提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通，积极开展"有效沟通"的活动!

3.处理人际纠纷艺术

严己宽人

分寸得当、审时度势

讲究策略

把握主动

作为出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。

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河南礼仪文化协会常任理事

晏一丹老师从事礼仪教学研究将近二十年，是国内最早一批从事中华礼仪文化研究的资深礼仪培训师之一。

晏老师从教以来积累了丰富的礼仪授课经验，并形成了个人独特的分析视角与授课风格。多年来一直遵循科学严谨的工作态度，采用企业战略发展与实务操作相结合，系统理论和多元化的培训方案，对企业不同层次和不同岗位的人员实施目标性培训!

推荐高管培训计划怎么写四

尊敬的董事长、总经理：

提笔写此辞职报告，内心是百感交集。

不知不觉间加盟我们a公司已经近两年了，伴随公司走向高速成长，个人也增加了不少见识，遗憾的是本人没有足够的能力和实力挑起我们a公司公司转型成功的大梁，自己工作失误颇多，不能有效的根据公司实情进行变革，再加上个人工作作风相对刚硬，缺乏灵活性，工作方法不到位，以致造成诸多不良影响，有负董事长及各位董事的厚望。

这两年来我们欣喜的看到员工进步都非常的大，在我们这个行业来说，整个华中大区中，我们a公司的员工素质已经达到了一定的高度，让很多客户非常满意，这都是以董事长为首的董事们长期努力倡导的结果。但员工素质提高的速度还是远远落后于企业发展的速度，这对绝大部分转型的民营企业来讲都是一种挑战，很多企业因此走向了不同的命运。这个阶段我们不仅仅是跟竞争对手较劲，更重要的是我们要跟自己较劲，自己无法突破，只会限于以打击竞争对手为主要竞争策略的误区，不过这是中国民营企业发展过程中的一个必然现象，并不是我们a公司公司所特有。

结合企业前期员工骨干化，董事长您提出了骨干素质强化提高；根据企业组织结构的设计，针对重点岗位推出了内部竞聘，并初步制定出了时间表；重点抓细节，从生活和工作各个方面的细节优化来促进变革等等，这些高屋建瓴的做法让我深感佩服。

说到加入我们a公司的原因，其实也很简单，刚开始我并不是特别看好咱们这个行业的公司，因为发展水平太低了，加入需要时机，是董事长你的那句“做一个让y省最受尊重的大企业”打动了我，来到这个企业现在想想，也就是

奔着你本人来的，因为在y省像您这样放得开的有强烈的社会责任感的企业老板很少见。在y省前几年流行有句话：一个好员工碰到一个好老板不容易，一个好老板碰到一个好员工也不容易，您是一个好老板，但我不是一个好员工。

非理性的冲动总是会受到惩罚的。当初加盟我们a公司的时候我没有深入的了解企业的实际情况，对在企业的家族成员情况知之甚少，没有做好充分的前期准备，以至后期工作不力，严重影响了公司的发展和士气的提高。我想以后不管何种空降兵到来，特别是中高层的空降兵，董事会都要将公司的详细情况介绍给职业经理人，尤其是公司的思想观和价值观，做事的通常原则和做法，特别是中高层管理人员这方面的原则和做法，不充分了解公司的情况都会形成职业经理人与高端决策层的分歧，这是思想认识层面上的差异引起的冲突。我们决策时的许多意见不统一，就是这个问题前期没有沟通好。我坚持以职业操守和成熟的决策模式为基础，而执行董事或企业中的其他家族成员及受他们深刻影响的中高层管理人员，却是根据企业现有的不甚合理的规则。我们a公司以后需要在这个方面多留意一下，毕竟以后高管多了，要注意思想认知上的一致性，不然必然会造成职业经理三步曲：一见衷情、互相猜疑、不欢而散，这种宿命模式我希望我们a公司公司可以打破。

企业管理的变革有时需要的是外力的挤压或是改革了就走的匆匆过客。只要把组织结构以战略为导向，细化流程，疏通晋升通道，利益均沾的机制打造好，企业就不是因为职业性经理人的离职而产生较大的动荡。对于我们a公司来说，我属于那种匆匆过客，在主人家待的时间太长了对企业来说是不利的。这主要会表现为人力资本与股本间的冲突，经理人在企业的收益中占有一定的比例，毕竟这是以智慧为增值性的收益。中国民营企业中，人力资本的收益并没有资本投资收益来的直接和实在。中西部地区，包括部分发达地区的企业中，说话份量重的多是资本的话语权，而非职务权，从这个角度来说，企业员工更尊重的是资本，而非人力，即是俗语所说，拿人钱财，替人消灾。职业性的经理人要想在企业中成功的变革，就必然

走向权力三步骤，谋权、掌权、固权，这三步也就是企业内部权力斗争的三步曲，没有足够大的权力和势力为基础，想在中国的企业中成功的变革是不可能成功的。职业经理人在中国难做最主要的因素就是这个，一边要根据自己的职业操守去认真的工作，不能让公司出现外部性的问题，一边要进行内部权力的斗争和较量，权力斗争失败的一般在企业都待不住，任何权力斗争失败的人都不会得到尊重。

许多人认识不到未来的趋势，看不清前景又不知道如何去变，最有把握的就是保守，稳定于现在就是最重要最主要的。这类人群就是这种思维模式，思想的重大差异就会导致更大的行动上的差异，冲突到一定级别肯定就是激烈的权力斗争了，这是不可避免的。我们a公司公司一直极力避免这类斗争上升到一定级别，尤其是在公司高速成长时期，大规模高级别的权力斗争将会严重影响公司的生存质量。在此方面我也一直尽力维护，因为新人的融入有个过程，而我是去变革的，新人初期会把希望都寄托在我的身上，他们不懂的企业逻辑，是很容易以支持变革为表面现象，以激进式的变革来争取自己的权力和利益，从而造成新旧冲突，思想的差异会拉开的更大，毕竟大大小小的新人都是我一手招聘过来的。因此，必须有一方要忍耐，妥协。不然企业瓶颈不可能及早解决，只会随着权力斗争的结束和机制的完善而告终。现在我们a公司公司还很脆弱，经不起折腾，更不能因为政治性的冲突将您全部的心血毁于一旦，毕竟一个企业家建立一个具有口碑不错的企业是很不容易，我不想我们a公司公司的转型因为我个人而推迟或是毁掉许多人赖以生存的前途，您的亲人和大部分的元老离开了我们a公司是很难生存下去的。

我们a公司公司温和的、渐进变革式前进是非常必要和重要的，因为我们a公司品牌虽然有很大的优势，但人员各方面的素质的提升却是渐进的，必须积累到一定程度，公司不会因为局部的外科手术或是全局性的调整影响到公司的生存。阴去其弊则怨不生。抓住要点，循序渐进。以利益均沾机制打造为基础，以人才的全面能力培养为重点，公司发展瓶颈的突破就是靠所有中高层管理人员管理思维的扩散度、处理突发事件的能力、系统化运作的能力、团队作业能力。将职业性经理人放到股东的位置上去运作效果也许更好一些，但就我的问题来说，是公司一个难题，我们a公司要突破的最佳时期也就是这两三年，但我在20xx年是不可能以股东的身份出现的，这只会让其他的股东及家族的一些成员不满，产生更复杂的局面，从而影响到企业的生存和发展。这是我不愿看到的。20xx年至20xx年这两年公司最重要的事情有三件，一是法人治理结构的调整，提前做出框架，解决公司高层建筑的组织结构与运作的问题，二是将利益均沾的分配机制打造出来，稳定和绑定骨干力量，三是将中高层决策机制及运作模式磨合出来，中高层必须形成一个利益一致、目标一致的高效团队。

对我们a公司来说，我也只能尽心尽力尽到这个份上了，毕竟我也是想让我们a公司好起来，改革并不能立时解决许多问题，我们需要的更多的是等待、忍耐，创造能解决问题的时机。我是做咨询出身的，带有许多咨询的通病，加入企业后最易犯的就是“晁错之错”，以已度人，而推恩令是行之有效的。我们a公司现在也是因为我的变革无成效而疲倦、不满、郁闷，总体来看也算是给企业是做了一点铺垫性的工作，但没有有效的改变企业的行为习惯，这是我的责任，我的能力不强造成的。好在，已经已经有了一个好的开端，变革的火已经烧起来了，所有的仇恨都会冲着我来，但许多新的规则已经在执行了。我的离开对我们a公司来说是一个新的契机，也是一个新的良好的开局，您只要守住这些就行了，我相信这方面您比我的心更为迫切。

xx副总一职的人选要求我想是这样的：年龄在35---40岁之间；有三年以上企业高层的实际工作经验；基层工作经验比较扎实；拥有系统化的思维和相对成熟的变革策略；略懂政治和权力的运作规则；最重要的是对企业忠诚。建议可以把副总们的家属都逐步的安排到企业的下游单位去，解决副总们的后顾之忧，这些副总就可以安心的投入于我们a公司宏伟的事业中了。

也非常的感谢您对我的理解，在各个方面包容我，好的也罢，坏的也罢，真的也好，假的也好，都过去了，我也不愿再想。个人身体也需要一段时间的静养，毕竟前几年身体透支过于厉害，现在也需要专门的恢复一下，个人的思维和想法也需要静下来整理整理。

公司的战略规划已经进行完了，基本上大的思路都明晰了，战略推进您是高手，这方面工作比我抓要高明而且有效的多，其他的日常类的管理事务其实都好做，只要想着员工的小事，员工自然会想着公司的大事，心里装着员工、客户、股东、社会，让这四类的群体都感到我们a公司是可以靠得住的就可以了，在您的带领下我们学会的吃亏，当吃亏再也吃不进去的时候就开始占便宜了。这方面我不担心，因为大部分的骨干都已经在思想中种下了这棵苗。

所有的工作就用60天左右的时间交接吧，实际内容也不多。务虚的部分跟您和总经理详细说一下，如果需要，我再出份专门的报告就行了。

鉴于此，特申请辞去xx副总之职，请予批准。

申请人：您的xx副总

20xx年4月13日

推荐高管培训计划怎么写五

尊敬的领导：

您好！

我是公司的总经理，我叫xx。以前都是我接手别人的辞职报告，现在轮到我自己来写了，还是感慨万分。自从我当上这个总经理以来，我就没有一天是休息过的。每天总是有那么的事要忙，每天总是有那么多的会要开。忙的我一年365天，都是在围着公司转，围着公司的人和事转。这种高负荷的工作模式已经让我的身心都感到疲惫，不仅身体上承受不起，精神上也是每天倍感压力。所以我不想再忍受这样的日子了，我不想没有时间陪陪我的家人，陪我的儿，陪我年岁已高的父母。所以我提出了辞职，我主动放弃这个总经理的位置，我已经为它付出了太多太多，我现在只想要去过好我自己的人生，希望公司董事长批准。

虽然总经理这个职位是无数人都梦寐以求想要要坐上上的位置，在他们的眼里总经理就是一人之上万人之下，有着至高无上的权利，有着丰厚的工资奖金。但是他们只看到了这些表面的风光，却没有看到我们在背后要为之付出多少努力，要为此承担多少的责任。常言都道，职位越高，责任责任越大。我的一个决策就有可能决定了一个公司的存亡，我的一个错误的判断，就有可能让公司面临倒闭的风险，到那个时候我们连公司员工的工资都很有可能付不起，很有可能会让公司负债好几百万。所以这几年里公司的每个大大小小小的决策，都是我们高管层日日夜夜加班开会讨论才做出的决定。而这其中我和您的压力是最大的，相必我所说的这些您都深有感触。所以我也就不用多说，只是我辜负了您的期望，辜负您的栽培，辜负您把我扶持到总经理这个位置的用心。

我想说的是，在这几年里我已经没有好好的陪我妻子聊过一次天，每次都是工作忙到很晚，她已经睡着了。好不容易等到了周末，但又是出差又是应酬。她想让我带她出去玩一次也没有机会。我甚至连我儿子都没有时间好好的管教他，甚至连他的成绩怎么样都不知道。有时候就算一家人在一起吃饭，我也总是电话像个不停。现在想起来我已经很久没有好好用心跟他们吃过一顿饭了。

所有这几年来，我可以说是领导的好帮手，员工的好榜样。但是我却不是一个好丈夫，一个好父亲。所以我要辞职，去尽一个父亲该尽的职，去好好陪伴我的妻子。我要弥补这些年里她们所缺失的爱。

此致

敬礼！

辞职人：xx

20xx年xx月xx日

推荐高管培训计划怎么写六

尊敬的领导：

您好！

我是我们企业的副经理，相信我的名字您也知道，毕竟我在企业已经呆了这么多年，从事管理工作也已经了四年的时间。说经验肯定是比不上您的经验多，说能力也比不上我们企业其他一些高管的能力。但是我对待我工作的态度是非常认真和诚恳的，对待公司也不曾有过二心。自从我当上了企业副经理这个位置，我就不曾有过一丝松懈，每天只记得工作，每天想着要怎样才能把我们企业发展壮大，我把生活的重心都全部投入进了企业的工作和发展上面，连陪伴家人和儿子的时间都没剩多少。但是即使这样，我已经做到这种程度了，我们企业的经理还是不能够满意我。时常对我的工作提出批评和反对意见，我也不知道我要怎么样才能让他满意，所以我现在只能辞职。希望领导能找到比我有能力，既能当好企业副经理，又能做到让经理满意的这样一个全面发展型人才吧。

对于经理不能满意我工作的这件事情，我始终不太能理解，我不知道是因为他刚刚调来作为我们企业的新经理，还不太了解我们企业的发展，不适应我们企业的文化和环境，所以才会在和我工作的配合上产生这么多矛盾和分歧。也不知道是因为我哪里得罪了他，让他看不顺眼，才会对我有这么多的意见。但是我思前想后，我觉得自己的工作已经做的很到位了，对他提出的要求也都一一执行做出了改变，没有觉得有什么不好的地方。但是他依然在每次的会议上都反驳了我对企业提出的一些营销策略，对我的工作方式也曾多次提出批评，让我在各大高管面前难堪不已。让我感觉他就是在刻意针对我，甚至我都对自己产生了自我怀疑。再这样下去，我怕我和经理的关系会闹的更僵，工作上的事情也不能好好完成。这会影响了企业的运作，所以我还是辞职吧，既然我们意见合不来，那我就选择离开，去找一家能够和我配合默契的公司去工作吧。

我很感谢企业领导在这么多年对我的培养和关照，也感谢企业的员工们能对我工作的支持，但是我现在要辞职了，我要领导和员工说一声对不起，我不能再陪大家继续奋斗下去，但是我依然会祝福我们企业越办越好，祝福领导身体健康，万事如意。

此致

敬礼！

辞职人：xx

20xx年xx月xx日

推荐高管培训计划怎么写七

今年我有幸参加了高管培训班，先后聆听了几位专家学者讲授的课程，受益匪浅，提高了自己对学习重要性的认识。 下面我就这次学习谈几点体会：

“玉不琢不成器，人不学不知道”。十多年的学业投资，已在二十多年的工作经历、个人成长中得到了回报。在这个知识日新月异、竞争日益加剧的时代，一个团队及其管理者，如果不主动学习，团队就不可能有战斗力，个人也不可能有感召力。短短的几天学习与交流，赋予了我新的视野、新的认知和新的思维。这一难得的经历，必将对我今后的学习、工作产生积极而深远的影响。在今后的日子里，我将加强学习，勤于思考，勇于实践。

一个人热爱生活、热爱自己所从事的事业，就会有工作激情，而这种激情的形成与人才培养机制是密不可分的。正如专家所言：“对员工好，员工才会对企业好”。作为经营企业，要建立完善的人力资源管理机制，来培养员工对企业的热爱；要重视员工职业生涯的谋划，为员工搭建施展才华、展现自我的平台。如果不重视人才培养，那么再高素质的人招进来，时间久了，也会变成“庸才”。这几年，我们对新聘用的研究生、本科生，实行多岗锻炼、跟踪培养和城乡交流，就是试图开辟一条让人才快速成长的通道，让员工品味从事金融事业的快乐。

管理者要用所学的理论来总结过去，指导现在和将来。在学习中查找失败原因，提高改正错误的能力；在学习中积累成功经验，增强做好工作的信心；在学习中制定工作目标，谋求发展新思路。

“

照顾好你的员工，照顾好你的客户，那么市场就会对你加倍照顾”，这是企业的黄金法则。人是生产力的第一要素，所以，在工作实践中，管理者要“关心员工生活，注意工作方法”，时时处处让员工感受到组织的存在，大家庭的温暖。近年来，在领导的关心、支持下，我们加大了对基础设施的投入，容貌焕然一新，员工工作热情高涨，各项业务迅猛发展。“职工之家”、“客户之家”的经营环境正逐渐形成，人文关怀的企业文化管理理念日益增强。“自信源于学习”，相信只要我们信合人重视学习、勇于实践，定能达到理想的彼岸。

有所学必有所思，结合这几年的工作实践，提几点建议：

希望领导在百忙之中抽空多到基层走一走。下乡是了解呼声、发现问题的渠道，也是指导基层、鼓励员工的途径。下乡既能帮助基层解决问题，又能拉近领导与员工的距离。

“组织的群众性，经营的灵活性和管理的民主性”是农信社制胜的法宝，但我们在用人的观念上还比较陈旧。有的联社高管，已经10多年甚至20年都在同一地方任职，呆久了，哪来的工作激情？哪有什么新思路？历史问题又怎能得到彻底解决？这也许是我省农信社资产负债总量与gdp总量不相匹配的原因之一。实际上，高管定期交流，是换一种方式的学习，换一个环境的实践，这也是其他商业银行的普遍做法。至于目前的“体制不顺”问题，可通过“党管干部”来解决。

当前，选聘联社高管人员论资排辈的现象比较普遍。在实践中，我们发现，同一网点，同样员工，换个年富力强的主任，业务却能超常发展，这说明用人很关键。“小胜凭智，大胜靠德”，只要选用的人，想干事，会干事，德才兼备，是个好苗子，就要大胆启用，“不拘一格降人才”。

近年来，电子化建设为基层社做了大量卓有成效的工作，促进了全省业务的发展。希望科技部门的同志们再接再厉，尽快研发涵盖生产部门与非生产部门的人力资源管理系统，为考核员工绩效提供信息支持，用系统来量化每个员工的贡献度，以提高劳动生产率，最大限度地开发现有人力资源。