精选公立医院绩效考核工作实施方案含公立医院绩效考核指标如何写(7篇)
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精选公立医院绩效考核工作实施方案含公立医院绩效考核指标如何写一
20xx年x月x日国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔20xx〕18号）；20xx年1月13日云南省人民政府办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的实施意见》（云政办发〔20xx〕3号）。
我州出台《实施方案》，主要有三个方面的考虑：一是落实十九届五中全会精神的重要举措。公立医院是我国医疗服务体系的主体，是全面推进健康中国建设的重要力量。提高卫生健康供给质量和服务水平，必须把公立医院高质量发展放在更加突出的位置。二是推动各族群众健康福祉达到新水平的根本要求。困扰我州千百年的绝对贫困问题已得到基本解决，基础医疗卫生能力已得到明显增强，有必要也有基础进一步提升卫生健康发展，提高优质医疗资源供给可及性，满足全州人民更加高质量的医疗卫生需求。三是公立医院改革发展的必然选择。经过改革开放多年来医院能力建设、10年来深化医药卫生体制改革的实践探索，公立医院已经到了从“量的积累”转向“质的提升”的关键期，必须把发展的方向和重点放到提升质量和效率上。
《实施方案》分3大版块，共24条意见：
（一）第一部分：工作目标，高质量推进健康西双版纳建设。坚持医防融合、平急结合、中（傣）西医并重，加强公立医院主体地位，强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新。力争通过5年时间，推动优质医疗资源科学扩容和区域均衡布局，推进公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放式管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，有效防范化解重大疫情和突发公共卫生风险，为全州提供更加优质高效的医疗卫生服务，高质量推进健康西双版纳和“一城两区”建设提供有力支撑。
（二）第二部分：具体措施。分别从构建公立医院高质量发展新体系、引领公立医院高质量发展新趋势、提升公立医院高质量发展新效能、激活公立医院高质量发展新动力四个方面共24条具体措施，明确了重点任务，细化了责任分工。24条具体措施共涉及卫健、医保、财政、人社、编办、发改、工信、市场监管等18家单位或部门。具体包括：人才培养、重点临床专科建设、临床医学分中心、城市医疗集团、紧密型县域医共体建设、基本公共卫生服务、提升医院信息化水平、深化人事管理、医疗服务价格调整、医保支付方式改革等多层次、全方位的做了详细分工，明确各部门的具体任务，确保落实到位。
（三）第三部分：实施保障。明确了强化组织领导、落实投入责任、加强检测评价、总结推广经验四方面保障要求。
各县（市）、各部门要把推动公立医院高质量发展作为深化医药卫生体制改革的重点任务，建立全链条推进改革落实工作机制，加强组织领导，强化统筹协调，形成协同联动的工作合力，推进公立医院高质量发展。
（一）强化组织领导。各县（市）、各部门要把推动公立医院高质量发展作为深化医药卫生体制改革的重点任务，建立全链条推进改革落实工作机制，加强组织领导，强化统筹协调，形成协同联动的工作合力，推进公立医院高质量发展。
（二）落实投入责任。按规定落实政府对符合区域卫生规划公立医院的投入政策，落实对中（傣）医医院和传染病医院、精神病卫生防治中心、儿童医院、妇幼保健院等投入倾斜和保障政策；探索创新投入模式，强化对公立医院高质量发展的投入保障。
（三）加强监测评价。建立完善全州公立医院高质量发展评价指标体系，与公立医院绩效考核及深入推广三明医改经验任务台账等工作有机结合，按照属地原则，由各县（市）结合实际分类对辖区内公立医院高质量发展进行评价，不搞“一刀切”。
（四）总结推广经验。各级卫生健康行政部门要会同有关部门加强调研指导，挖掘、总结、提炼、推广典型经验，以点带面推动全州公立医院高质量发展取得实效。
精选公立医院绩效考核工作实施方案含公立医院绩效考核指标如何写二
ok3w_ads("s005");医改新形势下公立医院全面预算管理实践与思考
通过sm医院的预算管理系统建设，医院将各项目进行细化，划分各项目、各科室责任及权利，减少医院的权责划分不清影响，促进医院各项目的有序健康发展。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。
引言
随着我国医改力度的加大，我国的医疗情况也在不断改善。针对医改情况，医院也必须进行必要的改革适应医改形势的发展。依据目前的医院发展情况来看，医院财务管理主要体现在管理能力的转型、业务财务的融合、信息化建设等方向，通过打造精准化的会计核算、全面化的预算管理、精细化的成本管理对医院进行全方位的财务管理。医院财务管理的发展趋势，主要体现在财务会计向管理会计的转变，从简单的记录记账功能转变为提供用于医院运营决策的信息或管理方法，主要体现为预算、控制、考核的全面化。
同样，国家相关部门在政策上也给予积极的支持，对预算管理的各方面也都做了相应的规范，《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔xx〕30号）要求对公立医院的收入、支出、项目等资金情况实行全面预算管理，充分利用预算开展医院资源的分配、使用、管控和评价等各项管理活动，实现全员性参与、全流程追溯、全口径管控、全过程绩效评价的预算管理体系。《中华人民共和国预算法实施条例》（国务院令第729号）要求医院遵循统筹兼顾、收支平衡的原则，推动构建全面预算管理体系。预算管理是优化医院资源配置、实现医院运营战略目标的重要工具，现阶段建设全面预算管理体系能提高医院运营管理水平，促进医院运营管理高质量发展。
一、公立医院预算管理存在的问题
（一）业务部门缺位
目前，医院预算管理的工作主要集中在财务科及其他职能科室，业务科室未全面参与，导致业务科室对预算的认识不足，参与积极性不高。在业务科室看来，预算的工作应由职能科室与财务科处理，与自己的业务关系不大；另一方面，在职能科室看来很多预算内容由财务科决定，直接由财务科编制预算即可。财务科在有限的时间内为了完成编制预算的任务，与职能科室、业务科室交流较少，未深入开展预算编制的有效沟通，导致预算编制工作脱离实际，最终导致预算的差异较大。医院应宣导业务科室、职能科室全面参与预算工作，规范各级科室的责任及权利，才能形成预算的全过程管理。
（二）缺少预算内容
一般情况下，预算编制的时间比较急促，导致业务科室、职能科室在编制预算时考虑不周，导致预算内容可能缺少，主观认为可通过中期调整的方式补充或直接修改预算内容。另一种情况就是，业务科室、职能科室一般只注重眼前的利益及资源利用，在预算编制的过程中缺乏长远发展战略，导致编制的预算内容可能只能满足短期需求而无法维护长远发展。而预算管理办公室、预算管理委员会因为缺少处理具体事务的经验，在审核过程中平衡各部门预算时无法掌握具体事项，导致最终的预算内容与实际需要存在偏差。
（三）预算执行缺失
全面预算管理不只是预算编制合理，更重要的是预算的执行情况把控。很多医院可能非常注重预算编制的处理，但是忽略了后期的预算执行管控。在后期的预算执行中，在事项开启前未考虑预算，直到事项已完成再填列在预算的执行数据中，导致预算执行把控形同虚设。超额预算后随意调整预算，造成预算执行的严重滞后及把控不严。医院的预算管理系统与其他业务系统没有连接，也会导致业务数据的传递滞后，从而影响预算执行的管控。另外，医院可能仅对预算类型或者总额进行控制，对明细项目或科目未进行明细的控制，导致总数虽然控制，但是明细项混乱，后期通过调剂或调整预算，违背了预算管理的合理编制、严格管控的理念。
（四）预算绩效缺席
现在很多医院主要注重预算编制，对后期的执行和绩效评价不够重视，预算绩效理念不足。预算绩效的评价范围主要为各财政资金的使用情况汇报，其他部分预算内容未纳入预算绩效的评价范围。另外，医院的绩效评价主要以主观评价为主，忽视或弱化了可量化的部分，评价结果主要由主观评价判定，难以清晰明确地对预算绩效进行公平公正化处理。有些医院也会引入部分量化指标，但是指标比较单一，导致业务科室、职能科室偏向部分量化指标，使整个预算执行产生偏差，如简单地以执行率为考核指标，导致业务科室及职能科室一味地追求执行，从而无法保证执行质量，且也可能导致原定的目标无法完成，对整个预算的工作无法客观准确评价。
（五）预算信息化缺口
大多数医院在预算管理中主要还是依赖手工表格，在预算管理中未开通信息化系统，导致预算编制及执行记录不及时，无法全面掌控预算管理情况。部分医院已经上线预算管理系统，但各业务系统未与其联动，预算信息传递的过程中可能出现错误，导致预算的编制或管控不准确，从而为整个医院的资金使用带来错误信息。由于医院没有连通预算管理系统与业务系统，业务系统无法获取预算的数据，从而导致超额支出；另一方面，业务系统的执行数据无法第一时间传递至预算管理系统，也会导致预算执行数据的严重滞后，导致各方系统存在信息差。而且目前预算编制及执行审核主要依靠人工审核，浪费了大量的时间和人力，不利于医院统一协调资金管理。基于上述情况，可以清楚看出，目前医院引入业财融合的全面预算管理系统是实现全面的预算管理主要途径。
二、全面预算管理的实践和思考
本文以sm医院为例，结合上述问题，探索以资源合理配置为导向，本着统筹兼顾、勤俭节约、绩效和收支平衡的政策方针，建立全面预算管理体系。预算管理体系从预算过程管理、预算内容管理、预算执行管控、预算绩效评价等多方面展开，实现预算管理体系的全面化、信息化管理。
（一）实现预算全过程管理
预算管理是整个医院运营管理的核心组成部分，预算管理工作需要全院各层级科室及人员相互配合，才能准确编制预算，并对预算执行进行全方位的把控。sm医院成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室作为预算管理的领导者，根据业务归口归属预算职能管理科室，业务科室则作为预算主体参与其中。通过制定各项预算规则及规定，保障预算工作的顺利运行，实现全过程预算管理。各部门全员参与，实现医院预算“院级——职能科室——科室”的三级预算管理体系。
通过梳理全院科室，包含临床、医技、医辅、后勤科室全部纳入预算管理范围。全面预算管理委员会主要负责审核医院预算管理制度、预算管理方案、预算管理中的重大问题等事项。全面预算管理办公室主要负责拟订预算管理制度，组织医院各科室编制预算，对预算方案及事项进行审核，编制预算管理报告，开展预算管理绩效评价。预算职能管理科室主要负责组织预算编制，并监督和审核收支的预算执行事项。预算科室主要是医院所有的临床、医技、医辅、行政后勤科室，在职能管理科室的领导下制定本科室的各项预算，并在后期严格执行预算管控操作，形成全院的预算编制——执行——评价的一体化预算管理。
（二）预算内容全覆盖
医院预算应根据医院实际发展需要及年度目标制定对应的预算，打造统一完善的预算管理内容体系。在预算管理过程中需明确预算的范围及内容，收入职能管理科室主要有财务科、医务科等归口管理科室，内容主要包含医疗收入、财政项目收入、其他收入等；支出职能管理科室主要有人事科、财务科、总务科、设备科等归口管理科室，内容主要包含固定资产设备购置支出、采购支出、费用支出等，根据内容我们可以看出各归口职能科室负责对应的内容，保证全院的收支资金能够全部纳入预算管理，从而形成统一协调的预算管理体系。
对于预算内容的确定，我们需明确唯一的标识来确定预算科目或项目。由于预算后续需与固定资产、物流系统、报销系统、财务系统等联动，所以预算的科目或项目设置需满足业务系统统一字典或编码库，可根据政府会计制度中的会计科目设置相关预算内容，保证预算数据转化成流通的信息，保证预算信息与财务会计信息的一致性。可设置预算号定位科目或项目，在后续的使用中能通过唯一标识的预算号快速定位，为后续的业务流程及财务管理提供真实、完整的数据信息。
医院从收入、支出全方位确定编制内容，在编制的过程中也需选用多种编制方法进行编制，为不同类型的预算选择合适的编制方法。医疗收入的预算，可以往年医疗收入及结构作为参考数，预算年度通过工作量、效率等指标制定对应的预算编制方案，从而计算出年度的预算。而医院的固定资产采购、维修、无形资产采购等预算的编制，主要为零基预算编制法，需根据医院业务活动开展所需资产或资源的配置制定对应的项目预算，后续评估固定资产及无形资产的购置、使用情况，为后续的资金使用提供辅助证明。同样的方式也适用于会议费、接待费等费用的支出预算编制。
预算管理是医院中长期发展规划的重要组成部分，建立预算项目库也是实现预算编制内容连续、高效的方式。项目库中主要可包含人员类支出、运转类支出、特定目标类支出。人员类支出可以收入为基础编制相关的预算，在预算编制的过程中合理分配相关的资源，从而在人才的使用上激励人员留用及发展。对于运转类支出主要考虑业务需求及医院运转需求，通过梳理医院运转所需的资源合理制定预算。对于特定目标类主要为发展性支出、专项项目支出等，专项项目因为本身就具有强烈的目标性，所以可根据其目标制定对应所需的资源分配，并通过辅助论证的方式辅助说明该项目所需的资源所产生对应的效益。对于项目预算还需考虑资金使用的进度安排，在长期项目中预估每年的预算资金使用情况，从而促进项目的合理合规进行。
（三）预算执行严管控
通过细化预算项目，建立详细的预算项目体系，通过项目对应业务事项，从而明确预算项目责任及管理要求，实现有针对性、更加规范高效的预算管控，通过建立预算指标库的方式，实现预算的实时监控及管理分析。针对年度重要项目，进行重要标记，发现相关问题及时处理，提出整改方案，从而真正落实重点项目的进度及管理要求，确保重点项目有序进展，实现医院资源高效配置及使用。通过项目库的使用，实现项目的有效延续及重点关注，在执行过程中体现资源分配的竞争管理，从而促使项目能顺利开展，实现医院资源投入与目标发展的高度融合。
建立预算执行的预警管控机制，通过数据集成平台和各个系统之间连接，对各个系统的业务进行预算执行控制，当预算执行达到一定比例或额度时，业务系统在执行相关预算时会得到对应的预算执行情况提示，从而保证预算的执行管控到位，严格禁止超过预算额度或比例进行支出。严格管控一般性支出、会议培训、差旅费、房屋修缮等，使得预算管理者能时刻关注到预算执行的情况，也能让预算执行申请者清楚预算的执行情况，为后续的预算执行分析及报表输出形成可靠的数据来源。对预算执行情况进行分析，形成收入、支出、项目、现金流预算分析，通过收入预算分析可看出医院是否达到预算收入水平，未达成的原因、超过的情况等。支出预算分析可以加强医院严管控，为提质降本指导方向和路径。项目预算分析可看出项目的合理性，通过分析指导下年的项目预算编制。
通过预算管理系统与各业务系统的联动，实现各类支出的严格管控和实时监督，实现医院由目前的事后补录转化为事前申请、事中控制、事后分析的体系化预算管理。如与固定资产、招标管理、合同管理、报销管理系统的联动，展示预算在事前申请阶段的掌控，在预算执行阶段的反馈，最终形成预算全流程分析。在资产采购申请时，需要选择对应的预算，预算有相应的余额才能进行申请填报，填报完成审批后向预算管理系统反馈采购审批信息，然后通过招标管理、合同管理等系统反馈招投标信息、合同审批信息，固定资产管理系统反馈资产入库信息、报销系统反馈资产付款信息，形成预算执行的全过程反馈，实现预算执行的有效管控。
（四）预算绩效详量化
医院可建立预算绩效考核管理系统，在预算的各阶段设置预算考核目标及评价，从而实现预算绩效的全方位、全过程管理。
1.事前申请
在预算项目设立之初，预算管理委员会在审核预算项目的可行性及相关金额时，需要同步考虑该预算项目能否达到预期效果，可用预算绩效指标的设置来引导预算项目的执行和开展。在预算申报、审核的同时设置事前绩效目标，在设置绩效目标可参考相关政策要求设置对应的绩效指标，也需要结合医院实际业务事项进行绩效指标的设定，充分考虑目标的合理性、可行性。
由医院预算管理委员会牵头、各层级科室参与，建立预算绩效考核评价体系，对预算流程、执行情况、效益等进行全流程考核，可设置采购指标（时限指标、数量指标、质量指标、验收指标等）、产出指标（时限指标、数量指标、质量指标、验收指标等）、经济效益指标（运营效率指标、财务指标等）、社会效益指标（科研贡献指标、降低医疗费用指标等）、可持续发展指标（教学指标、科研指标等）、服务满意度等各方面指标，为后续的绩效评价提供完善、全面的考核基础。在设置指标时还应考虑数据的获取，可通过“业财融合”的方式，在多个业务系统直接获取到对应的基础数据，从而为考核的公平、公正性提供辅助证明，减少人为、主观因素的影响。
2.事中监控
预算管理过程中同步实施预算绩效事中监控，预算管理委员会对预算项目进行规范性审查，并提出相关的意见、建议，指导预算资金的合理、合规使用。在预算项目执行阶段，可对其执行情况进行科室自评、职能科室审核、预算管理办公室考评、预算管理委员会评价等，从而实现预算绩效指标的及时评价。第一，在事中监控阶段，可通过业务系统提供的各项执行数据辅助验证预算项目是否按原计划发展，是否能及时达到所设定的绩效目标。预算科室和资金使用科室是否按照主管部门、医院预算绩效的管理要求，正确使用预算项目相关资金。及时监督预算项目的执行、资金的使用情况，在整个过程中随时纠偏，从而促进预算项目高效发展。第二，对于上级管理机构而言，可通过事中监控的方式监督预算项目的实际运转，针对预算执行情况、资金支付情况、绩效指标完成度等收集主要信息进行重点管控，实现对医院预算的有效管理，从而为后续的医院整体评价奠定了数据基础。
3.事后应用
医院需要强化绩效评价结果的应用，预算绩效需纳入科室绩效管理。建立项目或科室激励体系，提高人员工作的积极性，引导相关科室进行预算项目的健康执i行和发展，适当提高下一年度的项目预算资金分配或支持等；对于绩效评价结果较差的科室，可及时分析未完成原因、剖析遇到的问题，采用有效的措施促进项目的完成，也可在下一年度适当减少相关资源的分配。医院需及时公布或提交绩效评价结果，根据上级主管单位或相关政策要求，完善预算绩效管理制度，推动预算绩效管理工作顺利开展。
（五）预算管理信息化
预算管理过程中缺少信息化系统支撑很难及时获取或提供相关信息，难以做到“业财融合”，全面预算管理也会由于各项限制而无法顺利开展工作。因此，根据公立医院相关政策和财务管理转型化要求，医院应该加强预算管理的信息化建设。通过建设全面预算管理系统，加强信息技术运用，实现数据追溯完整，业财融合闭环管控，推进公立医院管控变革进程。
建立以预算为起点的业务循环闭环，打造以预算管理系统为核心的一体化运营管理系统，连接固定资产管理、物资管理、招投标管理、合同管理、报销管理、财务管理实现业务连贯互联互通，实现医院运营管理的全面化管控。通过系统建立预算绩效指标库，实现多项目、多部门的全面化评价体系，实现事前绩效评估、事中监控管理、事后评价应用的全过程管理。运营管理体系将预算数据、业务数据、财务数据高度集中，消除各层级、各科室信息差，提供完整的信息链，为医院各项业务的开展提供完整的数据信息，可实时查看或监控事项处理，为信息化监督机制打下了坚实的基础，提高监管的时效性和预算管控的刚性，及时遏制项目的偏差发展，引导经济事项正常顺利开展。
针对医院相关信息的上报，引入全面预算管理系统后可直接对接相关信息上报平台，减少信息错误或偏差的概率，减少人工上报的烦琐性，也为相关部门监管医院预算资金使用情况提供顺畅的数据通道，实现有效监管。
三、sm医院全面预算管理成效
（一）实现预算信息化管理
通过sm医院的预算管理系统建设，医院将各项目进行细化，划分各项目、各科室责任及权利，减少医院的权责划分不清影响，促进医院各项目的有序健康发展。从项目的预算编制、预算调整、预算执行、预算绩效评价各阶段实现数据流的有效传递，可对每个项目预算内容进行有效追溯。通过与各业务系统的数据联动，预算管理无缝对接至日常业务流程中，相互促进事项的良性循环，实现全院参与、全程管控的预算管理体系，建设高效的医院运营管理信息化平台。
（二）实现资源的有效分配
通过建设sm医院全面预算管理体系，实现医院资金的有效分配。在预算管理过程中注重实际需求，引导医院相关科室对资源的获取及使用，提高了资金、设备、物资、费用等各方面的有效利用，促进医院经济业务事项管理、人员管理、成本管理、绩效管理等全方位有序开展。通过合理分配资源，实现医院目标与各级科室目标的高度融合，为医院运营管理提供了有效支撑。资源的有效利用也为医院实施精细化的成本管控提供了基础条件，实现了医院对各项业务事项的处理提供过程化管控，有效支撑了中长期发展战略的实际执行和年度任务的完成。通过预算管理系统的关联，把医院各大业务系统串联，减少信息差，实现各科室、各项目的协调发展，帮助医院进行资源的有效分配，统筹管理医院事项及资源。
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精选公立医院绩效考核工作实施方案含公立医院绩效考核指标如何写三
医院改革发展工作汇报
xx医院始建于1949年，经过近70年的发展建设，成为海城地区唯一的三级综合医院，承担着本地区医教研、预防、康复、急救、突发事件、应急处理等工作任务，是xx市急救中心、红十字中心医院、肿瘤防治院，中国医大附属一院、沈阳陆军总医院、北京阜外医院协作医院。医院占地面积xx万平方米，建筑面积xx万平方米,有医疗科室40多个，住院病房xx个，实际开放床位xx张。全年门诊量xx万人次，住院人数万人次，手术量xx余例。
医院拥有呼吸内科、心内科、肾内科、普通外科、神经外科等重点专科和一大批知名专家、医疗骨干及核磁共振、双源ct、dsa等先进医疗设备，先后开展了心、脑血管介入治疗，右半肝切除，左侧全肺切除，腹腔镜下胃癌、结肠癌、直肠癌根治术，膝关节单髁置换手术等多项新技术、新项目，填补海城地区多项医疗技术空白，医疗水平逐步与上级医院接轨。
我院被确定为国家县级公立医院改革试点单位六年来，我们严格按照中央、省和鞍山市的总体改革顶层设计，紧紧围绕破除“以药补医”关键环节，通过不断的探索与推进，在全省率先实行现了全部药品零差价销售，通过加强学科建设、提高医疗水平、提升服务能力、改善就医环境、推进医院管理等多措并举，开启了高速发展阶段，进一步缓解人民群众“看病难、看病贵”问题，得到了^v^医改办、省卫计委的高度认可。
一、实行药品“零差率”销售
我院自x年x月x日起，在全省率先实行药品零加价，到现在已经五年多。这项实打实的改革举措，大大减轻了患者住院的资金压力，特别是减轻了大病、就医费用高患者的负担和苦衷，同时也减少了医患矛盾，推动医患关系大为改善。2017年全年零差价销售药品8348万元，为患者减轻经济负担1210万元，得到患者及家属的广泛认可与好评。
二、深入推进人事绩效制度改革
经市卫生、人社和编办共同研究确定床位数800张，核定人员编制1200人，医院制定《xxxx医院人员聘用实施方案》，实行全院聘任制。根据临床需求，医院公开招聘35名临床医生，为医疗一线充实了新鲜血液。目前正在准备招聘内科、外科、病理、影像等专业的高层次医疗人才，为医院发展蓄积能量。制定并完善了《绩效工资考核实施方案》，提高医护人员在医疗技术方面的收入比例，强化对药品使用合理性及总量的严格管理和控制，降低大型检查费用，体现了医务人员的劳动价值。医务人员工资明显高出我市事业单位平均工资水平，有效激发和调动了全院医务人员的工作积极性和主动性。
三、实行基本药物制度
四、全力提升医疗水平
为全方位提高医疗水平，我们从人才培养、专科建设、设备引进等方面全面发力，推动医院新一轮大发展、快发展，不断提升医院综合能力。
一是进一步加强协作医院建设。我们加强与xxx院、xxx院和xxx医院的协作医院建设，争取上级医院对我院多角度、深层次、宽领域支持。一方面我们选派医疗技术骨干到协作医院进修深造，一方面邀请医大一院的介入科、耳鼻喉科、疼痛科等多个国家级重点专科的专家来我院长期工作，帮扶我院在人才、技术、重点专科为核心的医疗服务能力建设，让海城的百姓在家门口就能享受到上级医院的高品质医疗服务。先后开展心脑血管介入手术，腹腔镜下结肠癌、直肠癌根治术等多项新技术、新项目，其中耳鼻喉科在医大专家的帮扶下，开展了鼻内镜手术、显微镜下支撑喉镜手术和内耳手术等等，该科室的整体医疗技术服务水平得到大幅提高，科室的患者翻倍、业务收入翻番，扩大了在海城地区的影响力，更得到了广大患者的一致好评。
二进一步强化人才队伍建设。我们深入开展全院临床科主任和骨干医师业务轮训工程，选派优秀医生到医大一院、盛京医院、北京同仁医院等多个专业开展系统化、密集式学习深造，大力培养学科带头人和专科人才，同时邀请上级医院的知名专家来院查房、会诊、手术、讲学，帮扶专科建设。我们还加大资金投入，先后引进了德国西门子大型数字减影血管造影系统dsa、双源ct、高场磁共振、腔镜手术系统等一大批先进医疗设备，增加了冠脉ct、脑梗塞早期病灶检测等新项目，助推我院医疗技术开启了全新的里程。2017年完成循环内科、神经外科和外周介入手术共748例，完成各类腔镜手术665例，脑梗塞超早期溶栓15例。特别是2016年引进dsa以来，使介入治疗技术在神经内、外科和肿瘤治疗方面得到长足发展，以介入和腔镜等手术为代表的医疗技术日臻成熟，医疗水平逐步与省级接轨，中心医院新一轮以改革促发展的成效正在显现。
五、医疗管理水平迈上新台阶
精选公立医院绩效考核工作实施方案含公立医院绩效考核指标如何写四
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临汾公立小学有哪些
小学，是人们接受初等正规教育的学校，是基础教育的重要组成部分。随着社会发展，在其前又开设了幼儿园。以下小编为大家整理了临汾公立小学有哪些的相关内容，希望对大家有所帮助！
1、临汾市尧都区乔李镇南麻小学
2、汾阳市东石小学
3、汾阳市东宋家庄小学
4、山西省方山县大武镇大武小学
5、翼城县桥上镇庄里小学
6、襄汾县西贾乡西村小学
7、临汾市尧都区一平垣乡马于尧小学
8、柳林县孟门镇西坡小学
9、兵站路小学
10、交城县东坡底乡马家坪小学
11、襄汾县邓庄镇西侯小学
12、洪洞县淹底乡敬圣小学
13、汾阳市富家庄小学
14、洪洞县堤村乡许村小学
15、临汾市尧都区一平垣乡张家庄小学
16、洪洞县城关东街小学
17、堡上小学
18、翼城县浇底乡河察小学
19、临汾市尧都区一平垣乡桃园村小学
20、临汾市尧都区一平垣乡段家庄小学
21、曲沃县西街小学
22、翼城县里砦镇感军小学
23、襄汾县南贾镇连村小学
24、临汾市乡贤街小学校
25、襄汾县古城镇西王小学
26、洪洞县孔峪乡吉村小学
27、临汾市尧都区乔李镇北高小学
28、解放路第二小学
29、汾阳市西河小学
30、山西省方山县峪口镇西山小学
31、翼城县桥上镇岑沟小学
32、临汾市尧都区尧庙镇金井小学
33、临汾市尧都区一平垣乡篙庄小学
34、孝长小学校
35、洪洞县圣王乡董家庄小学
36、洪洞县大槐树镇后坡底小学
37、洪洞县淹底乡杨岳村小学
38、洪洞县左家沟乡宋家沟小学
39、太钢集团临汾钢铁有限公司子弟小学
40、交城县大陵庄小学校
在帝尧古都，在美丽的黄土高坡明珠花果城临汾市内，坐落着一所具有70余年历史的`山西省示范小学－－临汾市第一小学。
新课程标准实施以来，临汾市第一小学响亮提出了“双主体育人”的要求，发挥教师主观能动性，突出教师主体地位，尊重学生个体差异，张扬学生个性特长，大力倡导教学相长，实现师生共同发展。确立了“以语文、数学为基础，以英语、计算机为特色，努力培养实践型、创新型、综合型人才！”的工作目标，努力使临汾市第一小学永葆青春、永立改革朝头。[1]
多年来学校遵循全面发展的教育方针，坚持“五育并重”的原则，提出了教有特色、学有特长的指导思想和文明、好学、健美、向上的校训，确立了以人为本的学校发展方向，一切以学生、教师、学校的发展为本，走出了特色办学之路。
学校开展了多个课题的实验与研究，建立了对外开放教学制度、课件制作大赛、中华经典名篇周周读活动、网络作文大赛、电视作文大赛等，使教师的专业得到成长，使学生的个性特长得到张扬。加强师德教育，规范教师行为，每学期都要定期召开家长会，与全体教职工签订《师德师风责任书》、《安全工作责任书》，制止教师在外代课及乱收费等行为。聘请位行风监督员，征求他们对学校工作的意见和建议并通过他们接受社会的监督。
学校先后荣获”山西省义务教育示范小学“、”山西省特色小学“，“山西省电化教育先进集体”、“山西省艺术教育先进集体”、“山西省现代教育技术实验学校”、“山西省文明学校”、“山西省少年科技示范校”等荣誉称号，少先大队先后三次荣获全国红旗大队称号。
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关键词：绩效 经营会计 经营报表
实施健康中国战略，增进人民健康福祉，事关人的全面发展，社会的全面进步，事关“两个一百年”奋斗目标的实现，必须从国家层面统筹谋划推进。
在我国贯彻和实施健康中国战略的主要载体为公立医院，因此健全现代医院管理制度又成为战略执行环节的基本保障。而其中保障中的保障落点在于广大的医务工作者，建立符合行业特点的人事薪酬制度，成为建立现代医院管理制度中的核心重要环节，因此薪酬制度改革被列为了未来医改的重点工作。
随着政府管理部门的规章制度不断完善，许多公立医院逐步建立起了以工作量为基础的绩效管理体系，实现了“医、护、技、药、管等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，避免大锅饭。推动公立医院编制内外人员同岗同薪同待遇。严禁向科室和医务人员下达创收指标，医务人员个人薪酬不得与药品、卫材、检查、化验等业务收入挂勾。”的绩效体系。在构建新体系的同时，公立医院管理者们纷纷发现无法把控各层级的成本，因而适用新体系下的经营会计体系亟需构建。
绩效管理有三个支撑体系，一是预算管理体系;二是经营报表体系;三是目标管理体系。暂且不论预算管理体系和目标管理体系，当前医院最急需的就是建立经营报表体系。那么，如何构建医院的经营报表呢？
一、走出会计信息使用对象认识的误区
会计提供有关的信息给组织的利益关系人，包括对组织有直接和间接利益的个人或机构。但是不同的信息使用者为不同的目的使用的会计信息也不尽相同，外部利益关系人只能使用组织对外公开的会计信息，因为你很难得到内部会计信息;内部利益关系人使用所有的会计信息，包括外部的和内部的，但更关注内部的，见表1。
如此，对医院财务与会计部门来说，设立完整的财务会计、预算会计、成本会计体系则尤为重要，但从现实来看，因组织的大小，管理的成熟度，观念的错误，财务部门的一人多岗，或者预算会计和成本会计体系的缺失，造成了医院会计信息提供的不全面，进而也影响了医[]院财务工作者的管理地位和层级，最终影响管理者的决策，所以对于医院來讲，要想向精细化管理方向发展，构建管理会计体系势在必行。
重视会计信息，尤其是管理会计信息，学会分析管理会计信息是医院管理者必备的功课。
二、财务会计与管理会计的比较
组织编制财务会计报告（资产负债表、损益表、现金流量表等）主要是提供一般信息给外部利益关系人，他们用这些信息来评估组织的运营财务状况、风险等。另外，组织编制管理会计报告（预算会计报告、成本会计报告等）的目的是提供详细的信息给内部利益关系人，他们用这些信息来评价过去的绩效，并且制定未来的经营决策。虽然财务会计和管理会计的信息来自相同的财务资料，但是由于基本的导向及目的的不同，编织出来的结果不同，因此造成许多的差异，见表2。
此处对于组织管理者需要特别强调的是，准确辨认内外部利益关系人，内部利益关系人尤其是管理者要懂得及时、合理使用管理会计信息，以便于做出正确的决策。
三、构建医院经营报表
根据对医院成本的了解，除了基本概念和计算方法以外，关于成本函数的有效性需要动用统计学的相关分析来检验是否可靠，绝不应为了计算成本而计算，不顾成本计算的经济合理性、适配度等因素。
另外，关于成本习性的了解，在于将成本明确区分为固定成本及变动成本，以为将来的成本规划和控制所用。政府会计制度下医院传统的损益表见表3。
传统的损益表编制的目的在于向外界传达组织的经营成果，且易于操作，强调的是组织的常规的经营结果，并未将成本按照习性划分为固定成本及变动成本，无法满足管理当局的决策需要，而在内部管理中，我们不仅要关注传统的损益表，更要关注归我们决策有用的贡献式损益表，见表4。
边际贡献是管理会计中一个经常使用的、十分重要的概念，它是指收入减去变动成本后的余额，边际贡献是运用盈亏平衡分析的原理进行决策的一个十分重要的指标。通常，边际贡献又称为“边际利润”或“贡献毛益”，是指收入扣除变动成本后能否弥补固定成本，因此就造成了两个可以选择的决策，如果固定成本较为刚性，短期内不能削减，那就只有扩大收入，也就是做大“蛋糕”，这样组织才能得以发展;第二个决策，就是在现有收入的基础上，削减固定成本，即组织萎缩，采用收缩战略，维持盈亏平衡。
贡献式损益表将成本区分为固定成本和变动成本，对于未来成本的规划和控制非常有好处。另外边际贡献的概念也非常有助于决策。贡献式损益表可以帮助医院进行量本利分析、定价决策等。
参考文献
[1]祝道松，彭雅惠，董钰琪，龚建吉，陈秀珠，陶阿伦编著，《医疗机构成本与管理会计》，台湾：华杏出版股份有限公司，2009.1.
[2]胡守惠著，《公立医院成本管理理论与实务》，北京：中国财政经济出版社，2012.1
[3]韩斌斌，张军华著，《医院成本管理研究》，北京：经济管理出版社，2013.11
[4]费峰编著，《医院成本分摊与核算》，上海：上海财经大学出版社，2008.6
[5]张颖编著，《行政事业单位会计真账实操全图解》，北京：中国铁道出版社，2018.1
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柳州公立小学有哪些
小学教育除了教育的特点外，还有独特的基本特征：一是全民性；二是义务性；三是全面性。以下小编为大家整理了柳州公立小学有哪些的相关内容，希望对大家有所帮助！
1、柳州市北雀路第三小学
2、融水县大浪乡大德村小学
3、柳州市红光第二小学
4、柳州市红光第二小学
5、柳州市岩村路小学
6、柳州市驾鹤路小学
7、柳城县马山乡横水小学
8、融水县杆洞乡归江村小学
9、柳州市胜利小区第二小学
10、柳州市弯塘路小学
1、柳州市北雀路第三小学
柳州市北雀路第三小学建有两栋较规范的教学楼和一栋教师宿舍，有标准化教室11间，另有音乐室、舞蹈室、仪器室、图书室、阅览室、体育室、电脑室、卫生室、队部室、广播室、实验室、书法美术室、远程教育室和电子琴室等配备较为齐全完善的教学辅助功能室，基本能满足正常教学需求。校园内教学活动区，体育运动区，宿舍生活区和卫生区划分规范，绿化美化初具规模，绿化面积4千多平方米，校园环境幽雅，空气清新，净化好，是学生学习的'良好场所。
柳州市北雀路第三小学以“让每一个孩子都受到良好的教育”为办学宗旨，以“努力追赶市区先进学校，全力打造农村精品教育”为学校奋斗目标，认真实施努力造就“合格+特长”的现代化素质人才的培养计划，为把学校办成艺术化素质教育特色学校而不懈奋斗。
2、柳州市红光第二小学
柳州市红光第二小学创办于1990年，坐落在柳州市柳南区红光小区二区32号，是柳州市课程改革先进学校，柳州市素质教育优秀学校，柳州市文明单位，柳州市爱国卫生先进单位，柳州市小学生计算机信息学logo语言程序设计大赛团体冠军单位，柳州市电化教育现场会学校，柳州市优美校园单位，柳州市语言文字示范学校，柳州市少先队“红旗大队”。
校园占地面积达7760平方米，建筑面积7953平方米。环境幽雅，设施齐备，拥有12间现代化的多媒体室、计算机室、图书室、教师阅览室、学生阅览室、仪器室、自然实验室、美术室、音乐室、形体室、体育器材室、卫生室等教学辅助用房，器材均达到ⅱ类以上国家配备标准。
现有在编教师46名，书记1人，校长1人，副校长2人，100%持证上岗。专任教师42人，100%教师取得小学教师资格证，学历100%达标，其中：大专以上学历31人，占73.8%；小学高级教师28人，占66.7%。有16个教学班，教学班学生715名。生均校舍面积12.91平方米，生均图书31.66册。历年来，学生行为规范合格率100%，犯罪率为0，辍学率为0，毕业率100%，体育合格率100%。
学校具有鲜明的办学理念、办学思想和办学目标。办学理念是“健康是成功的本钱！”；办学思想是“服务教师、服务学生、服务家长、服务社会，为教师和学生构建一个具有浓厚成就感的文化氛围。”；办学目标是“培养具有良好行为习惯的高品位的健康人！”
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摘要：所谓公立医院内部审计，是指内部审计机构通常进行的内部控制的有效性、财务信息的真实性和完整性，以及管理效率和效果的一种评价活动，它可以增强公立医院的自我监督能力，有利于公立医院管理，对公立医院的发展具有重要意义。本文通过分析当前公立医院内部会计控制标准存在的一些问题，提出了相应对策，以提升公立医院内部会计控制规范的执行力和落实力。
关键词：公立医院 内部审计 内部会计控制
一、内部审计与内部会计控制概念
内部审计对组织中各类业务和控制进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合规定和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否可以实现组织目标。
（一）内部审计的概念
内部审计包括：对内部财务状况控制的监督，包括及时反馈公立医院财务状况；
对内部控制提出改进建议，包括评价内部控制完善情况；
对财务信息和经营信息的检查，包括确认、计量、分类和报告财务信息和经营信息的例行检查。内部审计的主要侧重点在于实现以下目标：①确保公立医院内部财务人员有良好的道德观与价值观；
②确保公立医院业绩管理和经营责任；
③向公立医院相关部门传达风险和控制信息；
④确保公立医院管理层与上级主管部门和财政部门沟通的有效性。
（二）内部审计的作用
内部审计旨在对公立医院发生的独立事件进行鉴证并确定其可行性与可信度。通过正常渠道收集的公立医院内部信息，并找出每个论点所对应的直接现实证据，来评价财务报表是否在大大小小方面与会计准则相切合。由此出具的审计报告，才是具有真实证据与法律效力以及可信度极高的报告。
（1）制約作用。内部审计人员依照国家相关法律的规定，对公立医院的财务收支和各项经营经济活动的真实性、合法性以及合理性进行监督，例行的检查财务报表的编制是否合理合法，抽查财务记录以及原始文件，以此来减少错误与舞弊事件的发生；
对财务数据进行趋势分析等。促使公立医院的经济活动在正当的轨道上运行，对种种违规现象起到了一定制约作用，保护公立医院的利益。
（2）价值作用。内部审计人员从经济的性质上来说降低了公立医院人工成本，使用内部人员审计也免除了第三方事务所不熟悉医院业务这种情况，提高了工作效率，同时也能将内审的效果发挥到最大化。
（3）鉴定作用。由于内部审计的工作性质决定了内部审计需要公立医院管理层的配合，对公立医院发生的独立事件的合理性合法性进行鉴证，特别是对关键（核心）岗位的领导与员工在离职时的审计工作，这个环节极其需要内审人员来进行公平公正的评价以及监督交接。此举也从侧面保护了公立医院利益。
（4）内部审计的管理、控制职能。从性质上来说，内部审计与外部审计活动性质并无差别。内部审计部门通过本身的审计活动，对公立医院的各部门经营管理、经济效益、财务收支等进行系统的审查、取证、分析和评价，客观公开地做出结论，提出改进见解和建议；
协助公立医院的领导进行更为科学、合理的决策，改进财务管理，改善经营管理，提高经济效益，高效发挥内部审计的管理和控制机能。
（三）内部审计与内部会计控制之间的联系
如前所述，内部审计是指被审计单位内部机构对其内部控制的有效性、财务信息的真实性和完整性以及经营管理的效率和效果等开展的一种评价活动。而内部会计控制则是指公立医院、单位为了实现其经营目标，确保财务信息的真实和经营活动的高效而创建的自我规划、调整、评价和控制的一种管理方式。内部审计与内部控制的两者关系如下。
（1）二者相互促进，目标一致。内部审计能够从宏观的角度找出公立医院经营过程中可能发生的问题，通过分析、评价问题产生的原因及其影响，可以为公立医院提供可靠信息来规避风险，有助于管理层建立健全内部控制机制。为了公立医院集体利益，二者目标一致，为了公立医院的经营成果而共同努力。
（2）二者相互需要，缺一不可。有了内部控制的监督，内部会计控制才能发挥自身的作用，并不断提升自身的机制，内部审计对内部会计的可行性合理性的分析管控也是对内部会计控制未来之路有一个宏观的概念以及规划，也就不会造成内部会计控制制度的失衡。内部会计控制在内部审计的控制下也能更好地为其提供更加准确合理的报告，继而内部审计工作的实施更加顺利，二者缺一不可。
（3）二者互相监督，相辅相成。公立医院要使得内部会计系统良好运作，必须要有恰当的监督。那么必须要降低会计人员财务舞弊风险的可能性，同时也减少了管理层在制定内部会计控制时需要侧重考虑的其他经营管理的风险，使得目标能更好地达成。
二、当前公立医院在内部会计控制规范执行和落实中存在的部分问题
（一）认识上不到位、管理者素质低、法律意识淡薄
较高素质是优秀管理者必备的技能，也是引领公立医院走向成功的重要标志。与其说一个优秀的管理者能使公立医院走向成功，倒不如说是管理者具有较高的素质引领公立医院走向成功。部分公立医院在组织设计上只注重建章立制等整体框架的构建，而没有认真抓实施，重建设轻管理的现象还是普遍存在的现实问题。
（二）内控监督不够健全，考核奖惩不够分明
在新医改大背景下公立医院越来越多地注重其运营成果，而忽略公立医院员工的划分、量化、奖惩等，考核奖惩不仅仅是对会计和内部审计，其他岗位员工的积极意识也应该调动起来。在实务中财务部门在处理问题的时候，涉及到的往往是各个部门，如果其他部门员工在配合上延迟处理问题的时长，问题处理不及时，反过来也会导致财务问题处理延时或者出错。因此如果公立医院内部会计控制制度的执行、检查流于形式，其稽核的范畴受到局限，那么公立医院也就会承担由于内控监督不够健全、考核机制不够完善所带来的恶果。
（三）风险意识薄弱，内部会计控制执行力不强
其实内部会计控制真正能做到的并不多，其主要原因在于内部会计控制的局限性，它只能为内部控制提供财务目标的合理保证。这样的事情也很常见。比如：在决策时被判断可能出现错误和认为失误主要原因是内部会计控制的失效而造成，这种失控可能由于两个或更多的人员串通管理层，这种不当的凌驾于内部会计控制之上的行为由于包庇而被忽略。endprint
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